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百丽成功秘诀:女人对鞋善变不忠

发布时间:2019-05-14 18:02 来源:未知 编辑:admin

  2010年2月号《封面故事》

  百丽发觉,在女鞋业成功的窍门是:女人对鞋善变不忠

  以此为指点,整合财产链上的各个环节,取得成功

   孙晋/指点

  陈敏仪 邹颂坚 何慧祥 吕锦麟 吕世昌 马轶清/文

  密斯买鞋求多、求变,对品牌并不忠实。这就是女鞋行业的素质。百丽为满足女性对鞋多变的赋性,采用多种背离经济道理的策略,如供给极多格式、引进大量品牌、小批出产及频密补货等,整合财产链的各个环节,取得成功。最终在中国女鞋品牌发卖额前十强中占六席,毛利率达六成半,领先“达芙妮”及“礼拜六”掌握女鞋市场。

  对女人来说,衣柜里永久少了一件衣服,鞋柜里永久少了一双搭配衣服的鞋子。分歧场所、分歧衣服、分歧季候,都需要分歧格式的鞋子进行搭配。

  所以,女鞋除了有庇护脚踝之根基功能外,更成为密斯在人前争妍斗艳的主要道具,因而与消费者的心理距离很是近。

  所以女鞋零售行业的素质就是:女性对鞋子求美、求新、求变、求多,她们对鞋子品牌是不忠实的!

  也就是说,女鞋品牌不但要在鞋的格式设想上下足功夫,更主要的是,还要满足女性对鞋“善变不忠”的感情诉求。如许才能在该行业取得成功。

  密斯在买鞋的时候,垂青格式时髦,又要避免与人撞鞋,所以会经常测验考试采办分歧品牌的鞋子。

  所以,在女鞋行业,只要利用多品牌计谋、多格式才能捕捉更多的消费者,满足其善变不忠的感情诉求。

  按照女鞋行业的市场纪律,单逐个个品牌,市场拥有率跨越2%的并不多,5%是一个品牌的相对极限—跟着单品牌门店数量增加到必然限度,这个品牌的发卖额就很难再继续上升。

  在占领了中国女鞋市场38%份额的前十强品牌中,百丽就占了六席。百丽鞋业采用“多品牌策略”令人称奇,毛利率更高达65%。

  百丽不只多品牌并行,更进一步环绕女鞋消费者求美、求新、求变、求多的行业素质,一举整合了女鞋财产链各个环节,最终在每个环节上,都领先其合作敌手“达芙妮”及“礼拜六”。

  更让人惊讶的是,在满足行业素质的宗旨下,百丽的各类策略,看似与经济学教科书各走各路—如供给极多格式、引进大量品牌、小批出产及频密补货等—却机关了使人击节称赏的成就。

  百丽在20世纪70年代创于香港,90年代由香港出名鞋款设想师、资深实业家邓耀先生引入内地,并针对内地市场从头包装定位,获得极大成功。1992年3月,深圳百丽鞋业公司正式投产,内地第一双百丽女皮鞋降生。

  百丽Belle是百丽集团的第一品牌,Belle取意法语“佳丽”,主打时髦真皮女鞋,兼产男鞋,次要顾客群为“春秋20—40岁、中等收入”的都会白领阶级。并以其气概多样的优良产物,确立了明显的品牌抽象,在短短几年内敏捷获得消费者的喜爱。

  在内地,百丽以中高端密斯正装鞋连锁运营而闻名,它选择有配合运营理念的经销商作为“地域独家零售代办署理”,专注发卖百丽旗下系列产物。

  百丽与其经销商在产物研发、设想、推广、宣传等方面沟通协作慎密,极大地推进了其零售收集的成长。

  到1998年,百丽的全国发卖市场结构根基完成。

  据对全国重点商场零售市场的监测统计,自2000年以来,百丽持续夺得中国线年更是夺得全国女皮鞋产物销量、发卖额双项冠军。

  在2005年及2006年,百丽的规模快速增加,鞋类营业多品牌运营进一步加强,构成多个自有品牌如百丽Belle、思加图Staccato、天好心Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等,及代办署理品牌如拔佳Bata、真美诗Joy&Peace等(此处重点讲女鞋)。且各品牌发卖规模及利润增加均大幅度提拔,成为中国最大的女装鞋零售商。

  下文将阐发百丽若何整合财产链,以满足女鞋行业素质和消费者的豪情诉求,并比力“达芙妮”和“礼拜六”在这方面的差距,以验证行业素质的指点性地位。

  百丽若何满足行业素质?

  百丽的告白语“百变所以斑斓”抓住了女报酬斑斓而寻求改变的心态,合适女性对鞋善变、不忠实的赋性。由此百丽逐渐展开多品牌、多开分店的计谋结构。

  百丽的方针是:凡是女人路过的处所都要有百丽店肆。除了店多,别的百丽店肆空间大、色彩对比鲜艳。

  以女装品牌为主的百丽认为,女性消费者的随机性很是大,对他们来说,店面的笼盖率对鞭策她们的消费行为有着很是主要的感化。

  这也同瑞银的抽样查询拜访数据相吻合。该查询拜访显示,服装消费者的品牌忠实度相对较低,对格式和质量相对更为垂青。

  百丽从1995年起头,就测验考试成长零售收集,率先在内地鞋业界实行以出产企业为龙头,以各大商场及区域经销商为依托,纵向整合产、供、销结合一条龙的“直线连锁运营模式”,快速占领贸易通道。

  从2002年起头,更鼎力地整合零售收集资本,大幅度扩大直营零售终端的扶植。

  到2008岁尾,在内地具有自营零售店9000多家。

  百丽通过收购和发卖代办署理等体例,使得旗下品牌数量达20多种。产物类型笼盖休闲到崇高、保守到时髦,春秋18—45岁的密斯。对于分歧主题及价钱,百丽都有两个或两个以上的品牌可选。

  同时,百丽以“渠道带动品牌”为理念,在商场、百货店内,以Belle为核心开设分歧品牌的“店中店”。

  如许,消费者在Belle没有满意的鞋子,店旁还有百思图和森达;若Belle的档次未能共同客人的要求,统一商场还有真美诗和思加图,而这些都是百丽的品牌。

  于是,分歧品牌店就是第二重收集,把过路的女人逐个收进店内。

  因为无效施行品牌互补的策略,在2008年女鞋市场发卖额最高的前十个品牌中,百丽拥有了此中六个品牌(百丽、天好心、他她、思加图、森达)。

  达芙妮:品牌不多,街铺为主,不合适行业素质

  达芙妮只要两个品牌,别离是达芙妮D18和D28,此中D28针对成熟女人,D18针对芳华少女。并以低价策略、时髦新潮格式吸引消费者。

  这两个品牌,合起来占2008年国内皮鞋市场发卖量第一名、发卖额第二名。

  可是,达芙妮品牌不敷多元化,没有合适女鞋行业“品牌不忠实”的素质,这使其市场拥有率不如百丽。

  达芙妮有3465家分店,主力开街铺,其错误谬误是选择少,客人走过了就没其他选择,限制了市场拥有率。

  达芙妮的告白语是“爱上S.H.E,爱上达芙妮”,完全没有顾及密斯买鞋时的心理诉求。

  此刻的告白语变成“喜好本人,表示到底”,强调表示自我个性,却仍是没有满足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求,不合适女鞋行业“不忠实”的素质。

  礼拜六:多品牌却不多变,店肆小,告白不成功

  “礼拜六”仿照百丽,也采用“多品牌策略”,但只定位于时髦女性,没有顾及芳华及保守女性市场,方针市场过于单一化,不合适“多变”的行业素质。

  礼拜六有1293家分店,旗下8个品牌中,只要ST&SAT进入2008年国内十大发卖额及发卖量的十强排行榜。

  跟百丽一样,礼拜六在商场开店,可惜店面不敷吸惹人,摆放拥堵、空间小、没有主题、品牌选择不敷多,客人容易流到旁边的百丽店。

  礼拜六的告白语“叫醒奇特魅力”及“我的世界,我的出色”,很难让人联想到礼拜六品牌,而且强调自我世界,亦忽略了求多求变、不忠实的行业素质。

  从女鞋财产链各环节,来印证其行业素质

  一个行业的财产链,包含了产物开辟设想、材料采购、出产制造、仓储运输、订单处置、批发分销、零售推广七个部门。

  前三个为“上线财产链环节”,担任把成品造出,是财产链的投入部门;后四个为“下线财产链环节”,担任把成品送到客户手中,这是财产链的收获部门。

  在品牌女鞋财产内,由于行业素质要求“多变”,运营者必需控制市场动态及客户反馈,让新产物的上线投入,可以或许及时捕获旧产物的收获讯息。

  保守的“分层批发发卖模式”,下线渠道条理多,层层叠叠,障碍了大部门消息的交换,使得销路及市场变化等讯息,不克不及及时反馈到上线的开辟设想环节。

  因而品牌时装、女鞋,一般都自拥或间接节制营销部门,减去批发、再转手到零售的堵塞架构,如许下线就只包含仓储运输、订单处置、发卖推广三个部门。

  在整个财产链中,上线部门的核心,在于以最无效的体例造出“质量不变、成本低的产物”。

  次要策略包罗:优化每一个环节内部的运作,削减时间损耗;纵向整合分歧环节的消息交换,加强消息通明度,削减因消息流失而形成的错误及反复工作,以降低成本;成立以“效率办理”为主的办理架构及系统,加强上线财产链的全体节制能力,共同行业素质要求。

  下线部门的核心,则是为了无效地把成品送到顾客手中。傍边不是只把产物上架发卖,还包罗把产物相关的消息无效地送到消费者的脑袋里。

  鄙人线部门,高效率的订单处置及运输、低成本的仓储、合适产物特质的营销策略、无效地传送产物消息等等,皆缺一不成。

  在女鞋“多变”行业素质的大前题下,节制整个财产链上的时间及消息损耗(产物上线时间、发卖市场消息反馈速度等),也成为“纵向一体化”的次要方针。

  一双代工OEM皮鞋的出产成本,次要有四大部门。

  此中以“皮料成本”最大(占收入的40%),其次为“出产东西”(15%)和“其他材料成本”(15%),最初为“工人工资”(10%)。最终毛利率为20%。

  而在上线财产链的三个环节中,“产物设想”决定了上述四项成本的需要,所以说它附加值最高;“原料采购”只能影响到人工以外的三项成本,故附加值相对较低;“出产”只能节制工资成本,附加值最低。

  因而上线财产链的整合优化工作,其次要策略应以附加值最高的“产物设想”作主导,整合“采购”及“出产”两部门(集中节制成本及上市、出产时间)。

  从另一个角度看,一双皮鞋的价钱(产物的收获部门)是由“发卖及推广”这个环节决定的,这也决定了产物的最终报答。因而下线财产链整合的重心就是“发卖及推广”。

  一套“纵向一体化”整合的策略,也由这里展开。

  企业从“发卖及推广”部门领受顾客需求及市场讯息,并颠末“订单处置”转化成内部供需编排,再由上线财产链制造出合适产物,透过“仓储运输”部门送往营销点,推出市场。

  这就是整个财产链的运作过程。

  接下来,我们看这三家领头企业,若何按照行业素质的特点去整合本人的财产链,在市场上互相合作。

  1、产物设想:一季度推出1000多个鞋款

  中高档的中国女鞋,根基上是参照意大利或西班牙格式。纯中国设想,只能在低档保存(中国设想师也会参考国际女鞋博览会或杂志,设想出时髦的女鞋)。

  “时髦”是设想最主要的要求。由于让女性发生买鞋感动的,往往是由于她们看到一个喜好的格式,而不是由于代价平,愈加不会单单是由于需要—你想想,一般环境下,一小我有需要具有跨越十双鞋吗?

  为此,开辟团队将市场接管度、当季风行元素、手艺目标等消息汇集起来,并梳理成产物的细节,传送到“上线财产链”的其他部门—即后边的“采购”和“出产”环节上。最终以分歧方案,把产物制造出来。

  百丽:整合设想及开辟团队

  百丽将“自主设想研发”作为焦点合作力之一。

  起首,在“潮水时髦核心”意大利,百丽与时装设想核心合作,让本人的设想团队与对方交换设想意念,不只提高了设想能力,还能够捕获每季的时髦趋向,控制各次要元素如格式、色彩、用料等的变化。

  在“皮革产物核心”西班牙,百丽成立研发核心,改良产物手艺,引入分歧元素,令产物更多变。如2003年引入的“Insoelia手艺”,透过改变穿高跟鞋时脚掌的重心,减低前脚掌的压力,令穿高跟鞋不再痛。鞋不只更舒服,还添加了设想的宽大度,令产物设想更贴心。

  每个品牌的设想团队,都由“设想师”和“产物研发团队”构成。如许的团队组合,加强了消息的畅通,确保各类对产物有益的手艺能以最合适的体例使用。

  百丽:丰硕多变的产物线

  百丽不只具有本人的设想步队,还大量外购分歧的设想,即ODM,以扩大产物变化,矫捷应对市场需求—由于若是将所有的设想都押在本人的设想师身上,风险会很大。

  百丽每季度推出几千个分歧的新鞋样式,每个品牌一季有300至400个格式,加上ODM贴牌格式和代办署理外国格式,以全面笼盖的体例,满足多样化的顾客需求。

  百丽:引进电子化手艺,扩大设想团队的出产力

  好比百丽的“计较机辅助设想系统”CAD,其数据库能整合大量脚形及鞋楦数据,可快速将设想套用到各尺码上,协助设想团队快速完成单一产物的设想。

  并且“3D仿真系统”能及时显示实在鞋款,以快速更改设想。如许,设想一个系列,畴前需要数个礼拜,此刻10天就能做好,又多又快!

  百丽每季度推出大量格式,但在不异时髦潮水的基调下,各产物线的格式容易附近。

  而上述的CAD设想系统,通过整合各类小配件数据,使设想附近格式的流程变得更快,几个分歧的系列,一个设想小组就能搞好。

  百丽:小批出产,加速产物上市速度

  百丽任何一款产物的首批订单,永久都出产50%,残剩的票据会连系市场的反馈,通过补单的体例来完成。

  值得一提的是,设想师不只在出产前阐扬感化,在其后50%的出产中,仍起主要感化。

  他们会在第一批货投放市场后,亲身去一线查询拜访跟踪,按照现实发卖环境和消费者反映,决定能否以及若何对产物进行改款。

  达芙妮:自主设想只为提超出跨越产效率,格式选择少

  达芙妮强调自主设想,又出格请意大利设想师助阵,主导设想标的目的。亦曾获得两个国际性的设想大奖。

  为补足大量出产所形成的产物上线延迟的不足,达芙妮透过出格设想个体系列,以吸引市场瞩目。

  其女鞋紧跟风行时髦,有必然品尝,但价钱相宜。

  达芙妮也援用CAD/CAM手艺,但与百丽加速设想、提前上市的目标分歧,达芙妮次要是为了从设想入手,整合原料、各部件的共通性,以减低成本。

  但达芙妮只要两个品牌,在日常营运上,两个品牌能载起的格式有必然限制,不克不及为顾客供给多样化的选择。而在产物设想上,亦未能笼盖大部份市场区块。

  礼拜六:产物设想依赖外部,自控能力较差

  与百丽类似,礼拜六用5个主力品牌划分市场。

  礼拜六的品牌研发以“首席设想师”为核心,由其决定各品牌的气概,并采纳设想师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式。

  这种模式,便于操纵间接节制的终端发卖收集,获取时髦潮水消息。

  礼拜六也与意大利“德玛国际时髦设想公司”在手艺、产物研发长进行合作。

  针对四时风行趋向,德玛公司每年提交四次方案、图稿,提出风行元素、材料、颜色、楦型等设想要求,再由本土的设想师开辟产物线。

  在礼拜六各主力品牌中,Mooffy是由意大利设想师吉比G.P编缉设想,ST&SAT,SAFIYA和FONDBERYL则由意大利设想师指点、中国设想师设想。

  在自主的手艺方面,礼拜六比力掉队,其开辟核心尚待成立,在设想及产出上未能整合协调,故其“上线财产链”的设想、原料、成品产出的节制能力比力差。

  产物设想以中高档为主,大都产物都在一个格式区域纵线上,只作价钱细分,未能成功区分并笼盖市场。

  综上所述,百丽在产物设想及数量上均胜出。不只具有能力较强、效率较高的设想开辟团队,还在自行开辟外,引入ODM贴牌产物,补足自行设想的缺失,进一步满足顾客的多样化需求。

  同时,百丽每季新产物跨越1000款,远跨越达芙妮的100款或礼拜六的300款。

  2、原料采购:若何获得强大的议价能力

  “材料采购”是按照设想部门供给的原料要求、辅助物料需乞降配件的规格,以及订下的出产时间编排,精确地将原料分派到所属出产点,然后再拆卸为成品。

  若何在最大的成本效益上取得合适要求的材料,并在恰当的时间配送到出产点,是采购工作优化的重点。

  先看百丽的原料采购。

  温州是保守皮革材料加工财产基地。因为制革业对情况污染高,温州制革业近年来被环保部分盯紧,本地的制革企业便将出产线迁到成本较低地域,并在一些“工业原料核心”设营销点,来领受订单。

  百丽的采购核心,即是设在华南地域,而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较次要的供销核心,通过这里,更快、更间接地联系各类“材料供货商”。

  因为百丽在出产上控制了各次要部件的自产能力,在材料采购上,只必要集中采购几种次要原材料,一般的半成品采购并不多;

  加上它集中造“真皮皮鞋”产物,采购品种削减,便利其整合采购功课及其供货商—其五大供货商己占其总采购额的56%。

  如许做也添加了单一原材料的采购数量,从而提拔了议价能力,降低原材料价钱,提高了毛利率。

  达芙妮:原料采购集中,有强大议价能力

  达芙妮大比例采用“非真皮材料”,大大降低材料成本,便于以较低的价钱推出产物。终究,女性对鞋的忠实度低,在低价市场,价钱往往是第一个阵线。

  达芙妮母公司具有复杂的OEM出产线,具有三个出产基地,每年能出产2000多万双鞋。

  此外,亦有八间出产分歧鞋部件的工场。大部门鞋品相关部件,都能完全自力更生地出产。

  它整合了所有原料采购,有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中,降低出产成本。

  此外,还引进提前采购的概念—期货制采购:在出产淡季采购材料,再组织出产一些通行的根基鞋款。

  礼拜六:半成品多,采购分离,议价能力较弱

  礼拜六的次要原材料,是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包罗半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龙、橡胶、胶水、钉等。

  原材料次要从国内采购,大部门来自广东,小部门来自河南、河北、安徽等皮革大省。

  此外,它亦采纳向供应商外包成品鞋,或以采购半成品等体例,将部门出产环节外包。2008年以前,供应商出产成品鞋和半成品的皮料,均由供应商自行采购。

  2008年后,礼拜六将部门皮料改为自行采购,再发送给供应商委托加工。

  同一采购皮料,可以或许包管成品色泽、质地的分歧性,提高产质量量。同时大量采购,也能降低成本,但响应的价格是,添加了公司出产环节的资金占用。

  大量采购半成品,使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目,也添加了采购工作的变量。

  成果,礼拜六的采购网,相对于百丽及达芙妮来说,比力深阔。五大供货商只占其总采购量的35%摆布,议价能力也比百丽和达芙妮低。

  百丽在原料采购上,整合采购供货商、量化采购,以降低成本,五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上,议价能力高。

  礼拜六因外购半成品,令成本升高,在这环节上不及百丽和达芙妮。

  3、出产制造:20天

  出产制培养是把采购的材料、配件,按设想好的细则、规格拆卸为成品,供下线财产链送到消费者手中。

  出产制造部门的优化重点,在于整合各出产单位,告竣调配矫捷、营运成本低的方针。

  百丽的工场采纳“小出产流水线夹杂出产”的体例。即统一订单的鞋,即便格式分歧,也能在一条出产线上出产。制造皮鞋的矫捷性和速度,因而大大添加。一款鞋从出产到上架发卖,最快只须20天。

  百丽一般不过购代工OEM产物。

  它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园,占地面积13万平方米,建筑面积25万平方米。能够年产1000万对鞋,产物辐射中国、美国、欧洲等国度或地域。在收购“森达”后,整合其华东的出产基地,产能倍增。

  百丽完全整合了本人的出产线,能自行出产各次要部件。各部件出产车间在一个厂区内,削减转运时间。

  加上使用大量数据化设想、小批出产配套及设备,以协助缩减出产周期,实现快速小批出产,尽早上市。

  百丽透过整合上线出产供应链,加速了出产周期,节制住出产成本,令毛利率跨越60%。

  达芙妮的出产制造

  达芙妮有6个鞋厂、44个合伙材料厂,但40%的出产外包,以OEM出产模式为主导。

  当集团公司的出产线无法满足达芙妮市场需求时,达芙妮会整合伙本,与强者联手,把别人的出产工场资本借为己用,加紧开辟、出产,完全打破了以往同业耗时耗材自建工场、自建流水线的办理。

  达芙妮在选择出产厂商的时候,以对方能否具有优良的产物设想开辟能力,产质量量和出产能力能否不变为尺度,来成立不变持久的合作关系,并设立专业部分与出产厂商的专业部分对接。

  如许持久不变的合作,包管了达芙妮所有外包格式,无论订单量几多,厂家都能包管“特供”。

  达芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer),即出产商共同企业特地设想,指定出产产物,然后贴上企业的商标,供企业发卖。

  每季新品开辟之前,达芙妮会当真阐发市场趋向、市场风行、营销目标、汗青发卖记载、发卖渠道的变化、现有库存布局以及合作品牌的资讯,测算出新的一季要开辟产物的组别、样品数量和估计订单的总量。

  分歧的开辟人员,担任分歧的产物气概和产物类别,担任办理分歧的合作工场。

  达芙妮采用的是业界最先辈的“消息办理系统”,通过B2B的无缝对接,将达芙妮丰硕的市场消息和发卖动态向次要厂商开放,为出产商供给精确的市场消息,及时制定对策和调整标的目的。

  达芙妮从“成本加价法”改变为“零售订价法”,按照消费者对品牌的认定和品牌定位,确定并对峙零售价钱区位,然后从“零售价”倒推畅通各环节的利润,倒推“出产采购成本”。

  达芙妮虽已整合各出产部门,唯以降低成本为标的目的,产物不克不及快速上市。

  礼拜六的出产制造

  在接收归并“力元鞋业”前,礼拜六次要采纳OEM体例,委托外部加工场进行加工出产。

  “外包”这种出产模式,次要是由公司供给样式、样品及加工要求,由代工场家组织具体鞋款设想、采购原材料并组织出产。出产的产物利用“礼拜六”商标,由礼拜六独家采购后发卖。

  接收归并“力元鞋业”后,采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相连系的出产模式,实行双线并行的出产模式(OEM和本人出产),以实现少量多样的规模化出产,满足各个品牌的产物需要。

  此中OEM订单价钱,次要参照本公司自行出产体例下的出产成本,采纳“成本加成”的体例确订价钱。

  大部门部件外购,集中控制最初拆卸出产能力,又因最初拆卸工作相对快速,产物上市比达芙妮快。

  三大女鞋企业在出产制造环节的比力:

  百丽在出产制造范畴,大量引入电子化设想与出产协调东西,令出产效率提高达200%。又限制第一批订单只出产50%,以削减产物出产及期待时间,从而提早把产物上市,20天就能从出产线送到发卖点开售,而达芙妮及礼拜六需要30天以上。百丽在出产制造上优胜。

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